Unidad 1
NEGOCIACION
UNIDAD 1 CONCEPTOS GENERALES
1.1 NEGOCIACION
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a través del diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.
Se suele pensar que la negociación sólo se da entre grandes ejecutivos y que es sólo una cuestión de dinero, pero lo cierto es que la negociación es algo que todos nosotros realizamos a diario en distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que existen conflictos de intereses (generados por las diferencias propias de las personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende llegar a un acuerdo.
Hay negociación cuando acordamos las condiciones de compraventa de un producto, cuando pretendemos resolver un conflicto laboral, cuando vamos a asociarnos con alguien, pero también hay negociación cuando nos ponemos de acuerdo con nuestra pareja en qué película ver, cuando nos ponemos de acuerdo con nuestros vecinos en la decoración del vecindario, cuando vamos a la tienda y pedimos un descuento, etc.
Existen dos tipos o estilos de negociación: la negociación distributiva y la negociación integrativa. Por lo general, las negociaciones combinan elementos de ambos tipos, pero para una mejor comprensión, veamos cada uno de estos estilos de negociación en su forma pura:
1.2 TIPOS DE NEGOCIACION
Negociación distributiva
La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor.
Al final de una negociación netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociación integrativa.
La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automóvil o de un bien raíz.
El negociador netamente distributivo suele ser una persona agresiva, desconsiderada, terca, astuta, mentirosa, egocéntrica y, sobre todo, manipuladora.
Antes de ver las diferentes estrategias y tácticas que se pueden utilizar en una negociación distributiva, es necesario que conozcamos algunos conceptos importantes propios de este tipo o estilo de negociación:
· Poder de negociación: ventajas que uno tiene para ganar una negociación. Básicamente está dado por las alternativas que uno tiene a una negociación; por ejemplo, hoy en día los compradores en general tienen más poder que los vendedores, pues tienen más alternativas para elegir un producto.
· Percepción: lo que una parte piensa de la otra. En una negociación distributiva lo importante no es tanto lo que uno tiene, sino lo que la otra parte piensa que uno tiene.
· Alternativas: alternativas que uno tiene a una negociación; por ejemplo, si uno tiene un solo cliente aparte del cliente con el que está negociando, solo tendrá una alternativa. Mientras más alternativas uno tenga, mayor poder de negociación tendrá.
· BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor alternativa que uno tiene a una negociación (la alternativa que uno tomaría en caso de no llegar a un acuerdo). Antes de toda negociación, debemos determinar nuestro BATNA y, de ese modo, saber cuándo es mejor un no acuerdo y retirarnos (cuando el posible acuerdo sea menos favorable que nuestro BATNA); por ejemplo, si calculamos que podemos cobrar a un cliente 1000, dicha cantidad será nuestro BATNA al momento de negociar con un segundo cliente; en ese caso, nuestro objetivo será llegar a un acuerdo en donde nos pague 1000 o de preferencia más y, en caso de ofrecernos una cifra menor, sabremos que es preferible un no acuerdo, y que buscaremos al primer cliente.
Algunas peculiaridades del BATNA es que dinámico, es decir, cambia constantemente, y es psicológico, es decir, se basa en una perspectiva personal, la cual suele ser subjetiva (por ejemplo, un vendedor podría considerar que su producto vale mucho más de lo que en realidad vale).
· Punto de reserva: punto que fija el límite inferior de una negociación. Es lo mínimo (o máximo) que uno está dispuesto a aceptar. El punto de reserva deriva del BATNA aunque no siempre coinciden (por ejemplo, cuando al comprar un local, no sólo consideramos el precio de otro local similar, sino también su ubicación). Antes de toda negociación, debemos determinar nuestro punto de reserva y, de ese modo, saber cuánto es lo mínimo (o máximo) que deberíamos aceptar.
· Zona de posible acuerdo: rango dentro del cual se puede cerrar un trato. Se encuentra ubicada ubicado entre los puntos de reserva de las dos partes; por ejemplo, si un comprador de un producto establece su precio de reserva en 3000 (lo máximo que pagaría), y un vendedor del mismo producto establece su precio de reserva en 2500 (lo mínimo que aceptaría), la zona de posible acuerdo entre ambas partes estaría ubicada entre 2500 y 3000.
Estrategias de la negociación distributiva
Las estrategias de la negociación distributiva se orientan a moldear la percepción de la contraparte sobre los límites de la zona de posible acuerdo, buscando que la otra parte modifique su punto de reserva haciéndolo retroceder, y que piense que el nuestro está más cerca del suyo de lo que realmente está.
Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepción de la contraparte con respecto a los límites de la zona de posible acuerdo, sea más fácil influir en su percepción de la solución, y así lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo termine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en él mismo.
Por tanto, las estrategias de una negociación distributiva básicamente consisten en:
· No revelar información propia: no revelar, ocultar o distorsionar información propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el punto de reserva, etc. Para lo cual, se falsea información, se dicen medias verdades, se calla información relevante, se contesta preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas, se guarda silencio, se aleja la atención hacia otros temas, no se muestra demasiado interés en algo, se disimilan emociones o reacciones, etc.
· Obtener información de la contraparte: obtener la mayor cantidad de información de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de negociación, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se lee entre líneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal, se obtiene información de otras fuentes, etc.
Tácticas de la negociación distributiva
Las tácticas de una negociación distributiva, a diferencia de las estrategias, son acciones específicas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de lograr un acuerdo lo más cercano posible al punto de reserva de la otra parte, básicamente moldeando previamente su percepción sobre los límites de la zona de posible acuerdo.
Las siguientes son algunas de las principales tácticas utilizadas en una negociación distributiva:
· Establecer una oferta elevada: consiste en establecer una oferta elevada y así lograr que la otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de posible acuerdo.
· Hacer demandas excesivas: consiste en realizar demandas excesivas, algunas de las cuales podrían ser irrelevantes y tendrían como único objetivo el de ser intercambiadas por concesiones.
· Hacer miniconcesiones: consiste en hacer miniconcesiones con la finalidad de dar la impresión de estar cediendo bastante.
· Establecer límites: consiste en establecer límites con el fin de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder más, por ejemplo, “es imposible aceptar, implicaría un aumento del 10% de nuestros costos”.
· Precedentes: consiste en señalar precedentes con el fin de sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, “siempre les hemos pagado dicha cantidad, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”.
· Comparaciones: consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, “sé de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dólares”.
· Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podríamos hablarle del mal año que hemos tenido.
· Serrucho: consiste en procurar cambiar la posición de la otra parte poniéndola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios.
· Influir en sus utilidades subjetivas: consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podríamos prometerle recomendarlo con otras personas.
· Captura de valores primordiales: consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.
· Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de nuestra posición, para hacer dudar a la otra parte de su posición, o para intimidarla.
· Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisión sin que la medite tanto.
Para ver en detalle estas tácticas de negociación distributiva, así como para conocer otras más, te invitamos a leer el artículo: tácticas de negociación.
Negociación integrativa
La negociación integrativa, también conocida como negociación principista, negociación cooperativa, o negociación ganar-ganar, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas.
En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la negociación distributiva (reclamando valor sólo para uno), en la negociación integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas.
De ahí que la meta de la negociación integrativa sea la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a través del intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.
La negociación integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creación de una sociedad en donde cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los demás socios.
Estrategias de la negociación integrativa
Las estrategias de la negociación integrativa se orientan a crear el mayor valor posible para ambas partes; por tanto, las estrategias de una negociación distributiva básicamente consisten en:
· Revelar información propia: identificar propias necesidades, preferencias, intereses, inquietudes, capacidades, recursos, etc.
· Obtener información de la otra parte: obtener información sobre sus motivaciones, necesidades, preferencias, intereses e inquietudes, por ejemplo, al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de comprender sus motivaciones.
Tácticas de la negociación integrativa
Las tácticas de una negociación integrativa, a diferencia de las estrategias, son acciones específicas, pero tiene el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor como sea posible para ambas partes.
Las siguientes son algunas de las principales tácticas utilizadas en una negociación integrativa:
· Enviar un mensaje sobre la intención de cooperar: enviar un mensaje claro a la otra parte sobre nuestra intención de cooperar, de resolver el problema, de ser flexibles; por ejemplo, al hacerle saber que ambos enfrentamos al mismo problema, al mostrar preocupación por sus intereses, al mostrar disposición al diálogo.
· Generar un clima de resolución de problemas: generar un clima de resolución de problemas, a diferencia de lo que sucede en una negociación distributiva en donde se suele crear un clima de competencia y beligerancia.
· Procurar una comunicación fluida: crear las condiciones para una buena comunicación, mantener abiertos los canales de comunicación.
· Buscar diferencias: es a través de las diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que se puede crear valor, por ejemplo, al identificar algo que no sea tan valioso para uno, pero para la otra parte sí, e intercambiarlo por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para uno sí. Por ejemplo, supongamos que dos coleccionistas de libros raros, Juan y Pedro, empiezan una negociación. Juan está interesado en comprarle a Pedro un libro de Hemingway. Durante la negociación Pedro menciona que está buscando un libro de William Prescott y da la casualidad que Juan lo tiene y que está dispuesto a desprenderse de él. Al final Pedro le vende a Juan el libro de Hemingway a cambio de unos cuantos dólares más el libro de Prescott, terminando ambas partes satisfechas, pues los bienes intercambiados tenían un valor moderado para sus dueños originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueños.
1.3 RAZONES PARA NEGOCIAR
Muchas personas sobresalen en creatividad e improvisación cuando negocian. Para muchos, la preparación no es una parte importante del proceso de la negociación. Negocian por intuición, sin preparación. Sin embargo, un nuevo punto de vista más amplio del proceso de la negociación está ganando terreno. Tener una intuición aguda es importante para obtener éxito en las negociaciones. Todavía, los ejecutivos de negocios, líderes gubernamentales y otros profesionales que negocian temas complejos combinan sus instintos esenciales con la preparación sistemática. Cada día más y más gente está reconociendo que una preparación cuidadosa es un ingrediente clave para obtener éxito en las negociaciones.
Las personas no se preparan para negociar por tres razones: 1) no ven un valor importante en la preparación; 2) están demasiado ocupadas para invertir su limitado tiempo en la preparación; o 3) no saben como prepararse para la negociación de un modo que produzca resultados. Comunmente asumen que no es necesaria la preparación cuando negocian en situaciones de bajo riesgo o sienten que conocen suficiente sobre la sustancia del tema como para improvisar. Desafortunadamente, los negociadores no preparados ceden la iniciativa en las negociaciones con sus contrapartes mucho mejor preparadas y privan a todos de su creatividad. Otros negociadores, quienes sienten que la preparación lleva mucho tiempo, fallan al no reconocer que una buena preparación significa conversaciones eficientes en la mesa de negociaciones y generalmente un ahorro global de tiempo. Finalmente, muchos negociadores eligen confiar estrictamente en sus instintos simplemente porque no conocen cómo luce una preparación efectiva.
Este artículo está escrito para ese grupo emergente de negociadores modernos que reconocen el valor de la preparación y encontrarían el tiempo para prepararla si solamente supieran como hacerlo bien. Aporta a los profesionales lineamientos prácticos para prepararse para cualquier negociación. Se incluyen herramientas prácticas de preparación, necesarias para negociaciones eficases y eficientes. La aplicación de las ideas y herramientas que siguen ayudarán a toda persona a prepararse sistemática y ampliamente para cualquier negociación.
La conexión entre preparación y negociación es generalmente incomprendida y subestimada. A menudo, los problemas que surgen en muchas negociaciones son la consecuencia de la falta de preparación por parte de una o más partes. Los lineamientos de preparación que siguen son "teoría para practicantes". Han sido probados en muchas situaciones por algunos de los más expertos negociadores en el mundo. Pensamos que también le ayudarán a Usted!
Apurado...?
Una buena preparación no requiere mucho tiempo. Pensamiento claro y unos pocos minutos de atención focalizada, mejorarán radicalmente su efectividad. Una aproximación sistemática lo ayudará a dominar aun más el proceso de la nagociación y a entender completamente los puntos claves que están en juego. Una premisa básica en nuestras recomendaciones es que en cualquier negociación hay siete elementos a considerar. Estos siete elementos son intereses, opciones, alternativas, legitimidad, comunicación, relación y compromiso.
Intereses
Los intereses no son las posiciones; las posiciones son las exigencias de las partes. Ocultas bajo las posiciones se encuentran las razones por las cuales se exige algo: necesidades, preocupaciones, deseos, esperanzas y miedos. Cuanto mejor un acuerdo satisface los intereses de las partes, mejor es el trato.
Opciones
Las opciones son todas las posibilidades sobre las cuales las partes podrían llegar a un acuerdo. Las opciones están o deberían ponerse "sobre la mesa". Un acuerdo es bueno si es el mejor de muchas opciones, especialmente si explota todo el potencial de mutuas ganancias en la situación.
Alternativas
Las alternativas son todas las posibilidades de retirarse de la negociación que tiene cada una de las partes si no se alcanza un acuerdo. En general, ninguna parte aceptaría algo peor que su “MAAN” (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
Legitimidad
La legitimidad refiere a la percepción de justicia en un acuerdo. Un acuerdo dejará a ambas partes sintiendo que han sido tratados con justicia en la medida en que se base en criterios o en principios mas allá de la voluntad de cada parte. Estos criterios externos de justicia incluyen leyes y regulaciones, standáres industriales, prácticas corrientes o algunos principios generales como reciprocidad y precedentes.
Comunicación
La calidad de la comunicación en una negociación depende tanto del nivel de mutua comprensión como de la eficiencia en el proceso. En una comunicación de buena calidad, los mensajes son comprendidos por los receptores con el significado deseado por los emisores. Esto es, las partes se entienden una a la otra, aún cuando estén en desacuerdo. Una comunicación de alta calidad es también eficiente cuando los negociadores minimizan los recursos empleados en llegar a un acuerdo o deciden discontinuar las negociaciones.
Relaciones
Muchas negociaciones importantes se realizan con gente o instituciones con las que hemos negociado antes y, probablemente negociaremos en el futuro. En general, una sólida relación de trabajo habilita a las partes para manejar bien sus diferencias. Toda transacción debería mejorar más que dañar la habilidad de las partes para trabajar juntas nuevamente.
Compromiso
Los compromisos son las declaraciones orales o escritas sobre lo que cada parte hará o no hará. Estos pueden hacerse durante el curso de la negociación o pueden concretarse en un acuerdo alcanzado al final de la misma. En general, un acuerdo será mejor en la medida que las promesas hechas hayan sido bien planeadas, bien forjadas, de modo que los acuerdos sean prácticos, durables, fácilmente comprensibles por todos aquellos que deben cumplirlos y, verificables si es necesario.
El tiempo es siempre un recurso escaso para los ejecutivos ocupados. Con esto en mente, hemos clasificado nuestras técnicas de preparación estructurada en tres categorías:
Preparación Rápida, es una rápida mirada del mapa de la negociación; ayudaría a tener un sentido sobre lo que es la negociación y hacia donde debería ir.
Preparación Prioritaria, es útil cuando es necesario centrarse solamente en ciertos elementos de la negociación.
Preparación Completa, es una preparación amplia, útil en negociaciones complejas.
PREPARACIÓN RÁPIDA
La preparación rápida tiene el propósito de proporcionar una ayuda rápida cuando se está frente a una negociación breve o se está corto de tiempo. Es un buen modo de comenzar a avanzar hacia una preparación más profunda y por sí misma puede ser suficiente para las negociaciones telefónicas de cinco minutos. La preparación rápida requeriría solo unos pocos minutos para sistematizar su pensamiento y clarificar sus ideas y sentimientos hacia la negociación.
La preparación rápida se concentra sólo en cuatro de los siete elementos de la negociación: intereses, opciones, alternativas y legitimidad. La preparación rápida se basa en la respuesta a las siguientes cinco preguntas antes de entrar a la negociación:
Intereses ¿Qué es lo que realmente me preocupa (mis deseos, necesidades, inquietudes, esperanzas y miedos)? ¿Qué pienso sobre lo que realmente le preocupa a la otra parte (sus deseos, necesidades, inquietudes, esperanzas y miedos)?
Opciones ¿Cuales son todos los posibles acuerdos que podríamos alcanzar?
Alternativas Qué puedo hacer para obtener lo que quiero de otros, si en la presente negociación no alcanzo un acuerdo?
Legitimidad ¿Cuáles son los criterios externos o precedentes que podrían convencer a uno o a ambos que el acuerdo propuesto es justo?
PREPARACIÓN PRIORITARIA
No todas las negociaciones son iguales. Los elementos en juego pueden variar en importancia, dependiendo de la situación. Podrían haber negociaciones donde las partes desconfían una de la otra y negociaciones donde el problema es una de muchas cuestiones complejas. En algunas negociaciones es útil concentrar el tiempo de preparación en pocos elementos claves más que completar un análisis de los siete elementos. Con el objeto de conocer cuales son los elementos en los que debe concentrarse, hacer un diagnóstico de la negociación que está encarando lo ayudará a invertir mejor su tiempo. Sugerimos las siguientes preguntas para ayudarlo con este proceso:
Intereses ¿Estamos disputando sobre nuestras posiciones? ¿Porqué? ¿He priorizado las cuestiones? ¿Tengo confusiones sobre ellas? ¿He considerado qué haría yo si estuviera en sus zapatos?
Opciones Se muestra la situación como si alguno debe ganar y el otro perder? ¿Hemos llegado a un punto muerto? ¿Son compatibles los intereses?¿Deberíamos explorar conjuntamente las posibilidades de una tormenta de ideas?
Alternativas ¿Siento que debo llegar a un acuerdo? ¿Supongo que ellos también? ¿Siento que uno de nosotros es más poderoso? ¿Conozco lo que cada uno de nosotros haría si no hay acuerdo?
Legitimidad ¿Tengo alguna preocupación especial acerca de que puedo ser engañado? Soy tratado injustamente? ¿Deberá alguno de nosotros explicar a los otros porqué estamos de acuerdo en lo que sea que hay que estar de acuerdo?
Comunicación ¿Estoy listo para escuchar empáticamente todo lo que ellos digan? ¿Sé a lo que quiero estar atento? ¿Sé como hablar de un modo que haga que los otros quieran escuchar?
Relaciones ¿Existe una gran posibilidad de que la relación de trabajo sea dificultosa? ¿Podría ser difícil para mí hablar de dinero con ellos? ¿Podría esta negociación dañar nuestra relación?
Compromiso ¿Me estoy aproximando al momento de tomar una decisión? ¿Hay más para hacer luego que ambos dijimos "sí"? ¿Tengo claro quién tiene la autoridad para hacer los compromisos?
Si una o más de estas preguntas parecen ser básicas para su negociación, usted debería centrar su preparación en los elementos correspondientes. El proceso antes descripto puede ser usado para seleccionar los elementos sobre los cuales debe prepararse con más profundidad.
PREPARACIÓN COMPLETA
Cuando lo que está en juego en una negociación próxima es valioso, la preparación cobra una mayor importancia. Como mínimo recomendamos hacer o la Preparación Rápida o la Preparación Prioritaria. Para algunas negociaciones, sin embargo, estos dos abordajes pueden ser un buen comienzo pero no son suficientes. Para negociaciones complejas, de alto valor y alto riesgo, es esencial una preparación completa que considere en profundidad cada uno de los siete elementos. Siguen a continuación algunos lineamientos para completar una preparación profunda de la negociación.
Intereses
Todos los que van a una negociación tienen intereses. Los intereses son diferentes de las posiciones, estas últimas son solo una manera de satisfacer los primeros. Si Ud. permanece demasiado apegado a su posición, limitará muchas otras maneras con las cuales lograr sus intereses. Por lo tanto, argumentar una posición desvía el foco de la negociación del principal objetivo: satisfacer los intereses de cada parte.
La mayoría de las personas se centran en posiciones en lugar de intereses, encerrándose en sus demandas iniciales. La demanda inicial se convierte en el foco de la negociación, distrayendo a las partes del verdadero objetivo: sus intereses. Un abordaje posicional ahoga la creatividad y crea tensión entre relación y sustancia.
Cuando una parte sólo piensa en lo que ella quiere, probablemante los intereses de la otra parte no se alcancen aceptablemente, quedando sin motivación para cerrar un trato. Pensar sobre los intereses de la otra parte no significa que una parte deba defender o pelear por la otra, pero el entender los intereses de los otros ayuda a ambas partes a crear un acuerdo mutuamente aceptable.
Trabajar productivamente con intereses, significa buscarlos detrás de las posiciones de la otra parte y también de las nuestras. La meta es buscar diferentes modos con los cuales satisfacer los intereses en la mesa y una manera de hacerlo es explorar los intereses subyacentes.
Proceso de tres pasos para centrarse en los intereses:
1. Entender mejor los intereses, comenzando por identificar todas las partes involucradas, directa o indirectamente. Todas las personas o grupos (integrantes de un grupo, amigos, familia, jefe, etc.) que pueden ser afectados por la negociación podrían tener alguna influencia en sus resultados. Consecuentemente, es bueno considerar desde el comienzo todas las personas o grupos involucrados, para evitar sorpresas en el futuro.
2. Luego de identificar todas las personas involucradas, es tiempo de clarificar los intereses de cada parte (los suyos, los de ellos y los de terceras partes). Preguntar “¿Qué me/le/les preocupa?" aún como un ejercicio de adivinanza, lo ayudará a establecer los intereses de las diferentes partes. Luego, agrupe los intereses por afinidad.
3. Habiendo clarificado todos los intereses, deberíamos examinar cada uno de ellos. Por cada uno de los intereses, pregunte "¿porqué?" y "¿con qué propósito?" hasta descubrir los intereses reales subyacentes. Asignar cien puntos entre los intereses en proporción a su importancia relativa, ayuda a priorizarlos y a estimar cómo la otra parte prioriza los suyos.
Opciones
Las opciones son los diferentes modos o soluciones con los cuales los intereses pueden ser satisfechos. Normalmente, un negociador defenderá una posición cuando no está preparado para tratar o proponer diferentes ideas que puedan satisfacer sus intereses igualmente bien o aún mejor. Otro error consiste en ver las negociaciones como un ejercicio para resolver las diferencias o alcanzar el consenso, conduciendo a las partes a soluciones de "mínimo denominador común", perdiéndose la oportunidad de crear valor, más allá de las diferencias.
Para evitar estos errores comunes, el negociador podría cambiar su mentalidad de "¿Cómo puedo ganar la mayor parte? a "¿Cómo podríamos hacer más juntos?. El tener una clara comprensión de los intereses en juego, ayudará a los negociadores a crear más valor y, en consecuencia, mejores opciones. Algunas maneras de crear valor son:
1. Crear economías de escala si las partes comparten habilidades y recursos.
2. Unir diferentes habilidades y recursos para crear algo que ninguno podría hacer solo.
3. Considerar opciones para compartir beneficios en todas las situaciones, en vez de buscar beneficios independientes o separados.
Algunas de las diferencias que más comúnmente permiten la creación de valor son:
- Riesgo Algunas personas aceptarían dinero para asumirlo, otros pagarían para evitarlo.
- Oportunidad Lo que es caro hoy puede ser barato mañana (luego de la liquidación de Navidad)
- Percepciones El mantener un secreto y no crear un precedente puede permitir el pago de un precio más alto.
- Valor marginal Alguien que hace zapatos podría querer cambiar un par de zapatos extra por alimento, en vez de tener docenas de pares y morir de hambre.
UN PROCESO DE DOS PASOS PARA CREAR MEJORES OPCIONES
1. Crear opciones para alcanzar los intereses. El negociador debería realizar una lista de todos los intereses propios y los de las demás partes en orden de importancia relativa. Luego tratar de desarrollar opciones posibles que concuerden con todos los intereses.
2. Maximizar ganancias conjuntas. Inventariar todas las habilidades y recursos que tienen cada una de las partes y tratar de explorar tanto sus similitudes como diferencias para crear valor como se muestra más arriba.
Alternativas
Diferentes de las opciones, las alternativas son soluciones para sus intereses fuera de la negociación. No todas las negociaciones alcanzan un acuerdo, por lo cual, hacer uso de su alternativa es un final probable para cualquier negociación. Una alternativa puede ser mejor o peor que un acuerdo negociado, por lo tanto, un acuerdo negociado será bueno si satisface sus intereses mejor que sus alternativas. Una buena preparación significa evaluar su “MAAN” (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) para determinar cuanto mejor satisface sus intereses.
Muchas personas tienden a ignorar su MAAN y entran a la negociación sin saber qué harán si no alcanzan un acuerdo. Otros asumen que conocen cual es su MAAN y pierden su oportunidad de pensar más creativamente sobre ella. Como por ejemplo los sindicatos que en general piensan en la huelga como su MAAN y fallan en considerar el poder del lobby, de las relaciones públicas, retrasos en el trabajo, trabajo a reglamento, como alternativas a sus negociaciones.
La MAAN puede ser una herramienta poderosa si es usada apropiadamente. Conozca su MAAN y considere la de ellos. Conocer su MAAN no es un arma de presión para hacerlos ceder, sino que lo ayuda a centrarse en lo que usted realmente quiere, los diferentes modos para conseguirlo y es una alarma o defensa contra los malos acuerdos. A pesar de que usted nunca puede estar seguro sobre cual es la MAAN de ellos, es bueno considerarla para entender mejor cuáles son sus posibilidades de irse de la negociación. Otra estrategia es fortalecer su MAAN. Usted garantizará un mejor resultado independiente de la negociación: si se va, tiene una buena MAAN esperándolo y, si alcanza un acuerdo, tendrá que ser mejor que su reciente fortalecida MAAN.
Cuatro pasos del proceso para entender sus alternativas
1. Piense en todas sus alternativas a un acuerdo negociado. Haga una lista de sus intereses y lo que podría hacer para satisfacerlos fuera de la negociación. Es útil pensar los pro y los contra de todas las posibles alternativas.
2. Haga lo mismo para la otra parte.
3. Elija su MAAN entre sus alternativas. Considere porqué ésta es su MAAN y algunos pasos concretos para mejorarla antes de ir a la negociación.
4. Estime la MAAN entre las alternativas de los otros. Considere lo que haría usted en su lugar. Pregúntese de qué manera legítima podría empeorar la MAAN de ellos.
Legitimidad
Inevitablemente los intereses entran en conflicto. Está probado que para ser más persuasivo hay que tener argumentos justos más que ser obstinado. No se pretende, ingenuamente, que los argumentos justos sean agradables, ellos trabajan efectivamente como una espada para persuadir y como un escudo para protegernos de ser injustamente tratados. Resultados justos provienen muchas veces de criterios externos de justicia. Esos criterios externos otorgan legitimidad al proceso y evitan enfrentamientos de voluntades entre las partes. También facilitan la explicación que los negociadores tienen que dar a sus representados.
Muchos negociadores ignoran la legitimidad completamente y tienen que usar amenazas, engaños, mentiras o aumentar las concesiones para conseguir lo que quieren. Muchos más fallan al pensar cómo la otra parte explicará aceptablemente el acuerdo a sus representados. Fallan al pensar sobre aquello que socava las posibilidades de un acuerdo que sea impuesto voluntariamente. Muchos otros negociadores consideran la legitimidad, en una sola linea de pensamiento objetivo. Estos negociadores comúnmente quedan ligados y posicionados hacia sus argumentos exclusivos, cambiando sólo el objeto de su lucha de voluntades (mi argumento por el suyo).
Los negociadores deberían desarrollar una gama de criterios justos en vez de tener una sola respuesta correcta. Conscientes del hecho que justicia no significa necesariamente igualdad, deberían considerar un proceso “justo” cada vez que sea difícil encontrar criterios externos o principios. Procesos “justos” son maneras de decidir que tienen un atractivo intrínseco para ambas partes, porque lo sienten razonable o parecen evitar desventajas injustas para cualquiera de ellas. Prepárese para dar a la otra parte criterios que también buscarán legitimar y persuadir a sus representados, de manera que ellos accedan complacientemente al acuerdo.
Tres pasos en la preparación para aumentar su legitimidad
1. Descubra criterios externos que puedan ser usados como espada y como escudo. Realice una lista de los temas sustantivos específicos en la negociación y los posibles criterios relacionados con ellos. Luego, ordene los criterios comenzando por el menos favorable hasta llegar al más favorable. Finalmente, anote otros criterios que requieran ser buscados más adelante.
2. Prepárese para usar la justicia del proceso para llegar a una respuesta persuasiva, si no está de acuerdo sobre ninguna respuesta. Luego pruebe el test de la reciprocidad, analizando la conveniencia de aplicar los criterios de la otra parte cuando ellos están en una situación similar a la suya.
3. Ofrézcales un modo atractivo y argumentos elegantes para explicar el acuerdo a sus representados.
Comunicación
En una negociación, la comunicación es el arte y la ciencia de escuchar y hablar efectivamente. Con una buena comunicación, los malentendidos se evitan y las negociaciones se vuelven más fáciles y más eficientes. Si nosotros invertimos tiempo pensando en maneras efectivas y claras de comunicar nuestros mensajes y escuchar los de ellos, la negociación será probablemente más rápida y simple.
La gente suele ensayar frases como preparación a la comunicación, lo cual contribuye a causar rigidez, obstaculizando la perspectiva y atención hacia la conversación. Otro error es ignorar los puntos ciegos o el impacto -diferente al que se pretende- que nuestros mensajes (tanto palabras como acciones) tendrán sobre los otros. Nadie será capaz de predecir siempre todos los diferentes impactos que sus mensajes puedan tener. Por otro lado, ser conciente de este fenómeno es ya un gran paso hacia la minimización de sus efectos negativos en la negociación.
El negociador debería prepararse para una comunicación en dos sentidos. Los negociadores a menudo descuidan la preparación para escuchar. No saben que esperan escuchar de las otras partes o como reconocer un mensaje diferente que confirme o cuestione sus suposiciones. El hablar requiere encontrar modos que inviten y hagan más fácil a las otras partes el escucharlo. Esto requiere reencuadrar los planteamientos hasta que usted comunique precisamente lo que pretende.
Dos pasos en la preparación para comunicarse mejor
1. Cuestione sus suposiciones e identifique la información a escuchar. Sea conciente de sus suposiciones haciendo una lista de ellas. Luego, anote algunas informaciones posibles de la contraparte a las que debe prestar atención y que puedan ayudarlo a cuestionar sus suposiciones.
2. Reencuadre sus planteamientos para ayudarlos a comprender. Anote aquellos de sus planteos que con más probabilidad muestren sus intereses. Trate de ver como su contraparte podría oir su planteo, diciendo “Si, pero” Por último, trate de replantear sus intereses tantas veces como sea necesario hasta que compruebe que ellos lo oirán mejor.
Relaciones
Frecuentemente, el elemento que en una negociación causa más ansiedad es la relación de trabajo. Tener una buena relación de trabajo significa que la gente tiene la habilidad de manejar sus diferencias eficientemente, no requiriéndose que las diferentes partes gusten una de la otra o compartan algún valor o interés. Algunos de los pasos para construir una relación de trabajo efectiva consisten en aumentar la mutua comprensión, construir la confianza y el respeto, alentar la persuasión mutua (no la coerción), permitiéndonos mantener razón y emoción en balance y mejorar la comunicación.
Las personas frecuentemente confunden relación y sustancia y tratan de resolver los problemas de relación con concesiones en la sustancia o viceversa. No funciona el tratar de resolver la relación a través de la sustancia o la sustancia a través de la relación. La consecuencia más probable de fallar al tratar cada cuestión por sí misma (p. ej., problemas de relación con soluciones de relación) será el enseñar a la otra parte a manipular la relación con el objetivo de conseguir concesiones en la sustancia.
Asumir que las relaciones están “dadas” y cualquiera sea el problema que suceda es “culpa de los otros”, facilita que usted se libere de la responsabilidad de mejorar la situación. Asumir que usted no tiene control sobre las relaciones y siempre culpar a los otros por cada problema, no solo es improductivo: es contradictorio. Cada uno tiene algún nivel de responsabilidad de hacer una relación productiva o no.
Un negociador debería prepararse para tratar la relación (fiabilidad, aceptación mutua, emociones, etc.) y sustancia (dinero, término, fechas y condiciones) independientemente. Primero, identificando cuáles son las cuestiones de relación y cuáles las de sustancia, luego resolviendo cómo manejar cada cuestión por sus méritos. Otro paso útil que un negociador podría adoptar, es ser incondicionalmente constructivo para mejorar la relación. Asumiendo responsabilidad sobre la relación, hasta cierto punto, usted también está tomando un control parcial sobre ella. El ser incondicionalmente constructivo significa hacer aquellas cosas que ayuden a mejorar la relación, aún cuando no se reciba reciprocidad de la otra parte.
Son necesarios dos pasos para mejorar sus relaciones
1) Separar las cuestiones de relación de las cuestiones de sustancia, empezando por la descripción de su relación con la mayor cantidad posible de adjetivos. Luego, separar los diferentes problemas en dos listas distintas, una para la relación y otra para la sustancia. Luego de esto, liste separadamente posibles soluciones para cada cuestión.
2) Prepárese para construir una relación con un buen funcionamiento. Inicialmente, anote “¿Qué está mal ahora?” como las causas de desentendimientos, desconfianza, sentimientos de coerción, falta de respeto, irritación. Luego agréguele “que puedo yo hacer…” como entenderlos mejor, demostrar fiabilidad, concentrarse en la persuasión, mostrar respeto y equilibrar razón con emoción.
Compromiso
Los compromisos se hacen al finalizar la negociación si las partes no deciden retirarse. Los buenos compromisos son claros, bien diseñados y durables. Para esbozar mejores compromisos los negociadores deberían llegar a la mesa con una idea acerca de donde les gustaría llegar. Esta idea lo guiará para trazar un plan para conseguirlo. Por ello, el conocer lo que usted quiere realizar en cada reunión, significará una gran diferencia con lo que usted discute y cómo lo discute.
Habitualmente la gente hace compromisos sin conocer lo que significa “hecho”. Asumen que cada uno conoce el objeto de la reunión, y consecuentemente fallan en determinar las acciones necesarias para llegar a un acuerdo. Muchas personas no preparadas descubren al final de la negociación que había muchas más cuestiones que las pocas que se habían anticipado, y al mismo tiempo descubren que las partes tenían diferentes expectativas sobre lo que debería ser el producto de la reunión. Sin saber donde y como llegar, al negociador le faltarán datos sobre la secuencia de hechos requeridos para alcanzar un acuerdo. Una decisión no siempre se traduce en una acción. Los pasos necesarios para implementarlo tienen que ser bien pensados hasta el final.
Una buena preparación para una negociación debería incluir un plan para acuerdos operacionales, con una completa pero flexible lista de cuestiones y consideraciones sobre lo que realmente supone implementar los acuerdos que surgirán de estas cuestiones. Antes de cada reunión, clarifique su propósito, producto y proceso, de modo que las personas puedan conseguir lo que quieren. Así, no habrá gasto de tiempo y energía hablando sobre cuestiones que no están relacionadas específicamente con la reunión. Finalmente, planee el proceso para alcanzar un compromiso. Planee la secuencia de reuniones o cuestiones de una negociación para aumentar la coordinación y la comunicación. Redacte un borrador durable y operacional de un acuerdo y como podría implementarlo. Realizar una secuencia de los pasos necesarios, lo ayudará a organizarse para alcanzar el compromiso que desea.
Compromiso: los dos pasos para su preparación
1. Identifique las cuestiones que deben ser incluidas en el acuerdo. Describa al propósito global y el producto esperado en la negociación (incluyendo un borrador operacional y durable de un acuerdo). Luego, realice una lista incluyendo el propósito específico y el producto tangible de la próxima reunión, si la hay.
2. Planee los pasos hacia el acuerdo descubriendo desde el principio quienes son los reales tomadores de decisiones. En segundo lugar, encuentre la información necesaria para concluir el acuerdo, los expertos que es necesario consultar, los posibles obstáculos y los modos de manejarlos. Finalmente, ponga sobre el papel los pasos necesarios para llegar al acuerdo a cumplir y lo que se pretende de cada reunión:
1) Acuerdos tentativos sobre los temas
2) Clarificación de intereses
3) Discusión de opciones
4) Proyectar la estructura de un acuerdo
5) Articular un borrador de un posible acuerdo
6) Texto final para ser firmado
De la preparación a la negociación: preparándose para el acuerdo
A pesar de que este artículo se centra en la preparación de la negociación, tenemos una palabra final respecto de la negociación en sí misma. Nuestro mejor consejo es que maneje la negociación como si fuera una sesión conjunta de preparación. La negociación entonces se convertirá en una reunión de resolución de problemas comunes donde las partes podrían usar las herramientas de preparación descritas aquí para encontrar los mejores resultados posibles para todas ellas. Aún cuando esta aproximación conjunta no sea posible y sólo una de las partes esté bien preparada, la inversión en preparación valdrá la pena al conseguir mejores resultados negociados. Con su preparación, puede ayudar a su contraparte a prepararse para el acuerdo.
1.4 PERFIL DEL NEGOCIADOR
El negociador, es aquella persona que posee la capacidad de resolver problemas sin recurrir al conflicto. Su objetivo esta orientado a la consecución de resultados favorables (intereses, objetivos, metas) mediante el establecimiento de acuerdos en beneficio propio y/o de las partes involucradas en el proceso de negociación.
En este sentido, el negociador se caracteriza por:
Desarrollar o considerar alternativas de solución.
Analizar la situación desde diferentes puntos de vista
Plantear soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes.
Para poder lograr lo anterior, el negociador debe poseer el conocimiento sobre el proceso de negociación: etapas, estilos, estrategias y tácticas; asimismo, debe tener un amplio conocimiento las fortalezas y áreas de oportunidad de sí mismo y de la contraparte. Aunado a ello, ha de contar con una serie de habilidades y actitudes que potencien su labor; entre ellas se encuentran:
Habilidades y capacidades
Comunicación efectiva. Le permitirá comunicar de manera clara, directa, asertiva y respetuosa sus necesidades, intereses y propuestas. Dicha comunicación requiere del uso de un lenguaje acorde a la situación y persona con que se negocia; asimismo, el negociador ha de tener presente su comunicación no verbal y el impacto que esta pueda tener en su contraparte.
Escucha activa. Un buen negociador sabe escuchar con todos sus sentidos y interrumpir a su interlocutor, lo que le permite obtener mayor cantidad de información y plantear propuestas considerando las fortalezas y áreas de oportunidad de su contraparte.
Pensamiento estratégico. Este aspecto contribuye al planteamiento de preguntas efectivas que le permitan obtener información necesaria para argumentar y poder influir en el otro, obteniendo como resultado el planteamiento de acuerdos.
Establecer relaciones interpersonales. El establecimiento de relaciones con los demás, requerirá del negociador hacer uso de sus recursos personales como la honestidad, confianza (en si mismo y los demás) y empatía para poder generar un ambiente armoniosos, productivo y de colaboración dentro de la negociación.
Actitudes
Entusiasmo. Para que un negociador pueda alcanzar su objetivo, requiere proyectar energía, interés y ganas en el proceso de negociación. Para ello debe creer y confiar en su bien, producto o servicio, para que de esta manera proyecte en el otro cierto entusiasmo e interés por este.
Firmeza. El negociador ha de conocer el valor de los aspectos que pone en “juego” durante el proceso de negociación, así como también claridad de sus ideas y metas para evitar concesiones que tengan un impacto negativo para él.
Flexibilidad. Implica el estar abierto a múltiples situaciones y/o modos de actuación y adaptarse a las circunstancias.
Responsabilidad. Entendida como la capacidad para responder a las demandas situacionales dentro del proceso de negociación.
Persuasión. Le permitirá al negociador interactuar con interlocutor para llegar a un acuerdo compartido a partir del planteamiento propuestas en las que la otra persona se sienta tomada en cuenta. Por lo tanto, el negociador debe saber convencer con argumentos que apropiados que despierten el interés del interlocutor.
Honestidad consigo mismo y el otro. No debe recurrir al engaño ni al incumplimiento de los acuerdos.
Paciente. La negociación implica una inversión de tiempo que debe ser considerada para poder llegar a acuerdos.
Para lograr una negociación exitosa se ha de considerar además de las características y estilos (orientado a resultados, orientado a personas) del negociador:
El espacio en el cual se ha de efectuar la negociación; este ha de ser un lugar neutral y seguro para ambas.
El tiempo. Ninguna negociación se debe apresurar ya que ello repercutirá en los resultados obtenidos.
Estrategia ha utilizar. La estrategia es la línea de acción que conducirá el proceso de negociación y estará en función del tipo de negociación que se ha de desarrollar (ganar-ganar, ganar-perder). Para que la estrategia cumpla con su objetivo se debe preparar, planificar y desarrollar.
Atendiendo a lo enunciado en apartados anteriores se puede concluir que, la negociación como proceso de interacción social requiere de una serie de elementos que, combinados entre si, propician el éxito de la negociación, resolviendo conflictos a partir del establecimiento y ejecución de acuerdos que favorezcan a ambas partes. Para que se logren acuerdos en común es preciso que los interesados trabajen de manera colaborativa mediante el dar (conceder u ofrecer) y recibir, son parte de la dinámica que se establece entre los negociantes.
Desde mi punto de vista las ventajas de este tipo de negociación impactan de manera directa en las relaciones sociales, lo cual trae un beneficio a corto, mediano y largo plazo. Es decir, en primera instancia estas relaciones contribuirán a que el proceso de negociación no se desgaste por cuestiones de rivalidad o competición; a mediano plazo, se obtiene el beneficio de los acuerdo y a largo plazo puede favorecer a nuevas negociaciones.
Considero que el punto medular de la negociación colaborativa se encuentra en el hecho de que se trabaja con personas y para personas, y donde los intereses u objetivos pasan a segundo término pero no por ello dejan de ser importantes dado que son el punto de encuentro de los individuos. Los intereses u objetivos a negociar cobran relevancia cuando se advierte el beneficio mutuo que propiciar.
$ECRETOS para ser un Negociador Exitoso.
Para hallarse en el punto más avanzado, adelantándose a los demás, incorpore técnicas de negociación humanas y de vanguardia.
¡Ahora la manera de vender, puede ser más importante que lo que se vende!
Investigaciones recientes ponen de relieve nuevas técnicas y formas de vender que las pueden poner en práctica de manera muy sencilla todas aquellas empresas o vendedores independientes que deseen consolidarse en uno de los más importantes ramos de la economía: Las ventas. La realidad es que esa consolidación no es más que el conocimiento de conceptos eficaces, humanos y su correcta aplicación. De hecho, el actual volumen de ventas, utilizando estas técnicas supera los 100,000 m.d.d. anuales y son tan certeras que más de la mitad de los asesores de las empresas más importantes a nivel mundial las utilizan.
Como consecuencia de la evolución social y económica del país, la importación de filosofías económicas extranjeras, así como la introducción de múltiples macro empresas inversionistas en México, el consumidor se ha convertido en un cliente más exigente. Quienes conformamos el equipo nacional de consumidores ya no aprobamos al usualmente llamado ejecutivo de ventas que se posa a un lado nuestro y no para de hablar, exigimos atención de excelencia, asesores expertos que nos brinden una solución acorde a nuestras necesidades específicas.
Antes existía un mercado de compradores, ahora existe el mercado de vendedores. Ya no podemos sentarnos a esperar al cliente, tenemos que salir a buscarlo y brindar atención de excelencia. Los vendedores necesitan evolucionar paralelamente con los avances tecnológicos, científicos y sociales. Me comentó en una reunión de negocios Francisco Covarrubias, Gte. De ventas de Zapata Motors.
Para lograr la transición de vendedor a negociador siga los siguientes:
1. Logre la confianza del cliente
Como etapa inicial es conveniente que el prospecto se sienta cómodo con usted, la empatía es una herramienta muy importante, de ésta manera sentirá que está tratando con un igual y como consecuencia aceptará de buena fe sus consejos.
a) Imagen profesional:
Para que la imagen de un negociador exitoso sea correcta es aconsejable vestir con estilo neutro, así será sencillo empatar con la vestimenta del cliente o prospecto; si es hombre se recomienda traje azul marino liso, beige o gris claro y corbata discreta, lo mismo aplica si es mujer, un traje sastre es recomendable, pero si se le dificulta, puede hacerlo con ropa formal y los mismos colores.
Se ha demostrado que el ser humano decide a través del subconsciente (emocionalmente) y no lógicamente como es la creencia tradicional. James H. Hoke, Autor de I WOULD IF I COULD AND I CAN, afirma que el 90% de nuestros actos son decididos por el subconsciente, de tal suerte que habremos que dirigirnos a él para negociar exitosamente, esto lo lograremos dominando los canales de percepción del cliente y estableciendo Rapport1
b) Dominar los canales de comunicación:
Todos los seres humanos percibimos el mundo de manera distinta, esto es, contamos con 5 sentidos fisiológicos, sin embargo, comprendemos el universo utilizando en mayor grado uno de ellos, los expertos en P.N.L.2 han catalogado los canales de percepción en: Visual, Auditivo y Sensorial o Kinestésico, para negociar con cada uno de ellos observe los siguientes consejos.
· Visual: Para negociar con un visual, podemos empatar con él (no olvide que esto es para llegar al subconsciente del cliente) utilizando frases como: mire usted, ya veo lo que dice, punto de vista, claro, brillante, a ver, etc. y realizando nuestra presentación con apoyos visuales.
Recuerde: Lo que más le interesa es cómo se ve.
· Auditivo: Para negociar con un cliente auditivo podemos utilizar frases como: me suena bien, música para mis oídos, hablando se entiende…, armónico, clamar, escuche. Etc.
Recuerde: Lo que más le importa es cómo se escucha.
· Sensorial: Lograremos empatía con un cliente sensorial utilizando frases como: tocar, palpar, sentir, me late, carne de gallina, quitarse un peso de encima, me huele bien, etc.
Recuerde: Le importarán mucho las texturas y todo lo relacionado con sentimientos y olores.
c) Establecer Rapport
Establecer Rapport es muy sencillo, simplemente imite la postura, movimientos, gestos y tono de voz de su cliente -sin ser obvio-, hágalo de manera disimulada y comience a reflejar movimientos, postura, etc. después de 5 segundos.
2. Detecte necesidades
La mejor manera de hacerlo es preguntando y escuchando. Empéñese en poner en práctica la habilidad de hacer preguntas básicas. Pregunte: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Quién? Lo indicado es hacer preguntas abiertas “Que no puedan contestarse con un SI o NO”.
3. Presente la solución y maneje las objeciones
· Utilice todas las técnicas anteriores.
· Brinde beneficios, no características.
· Venda lo que el producto hace y no lo que es.
· No tema al precio
· Prevea las objeciones; Esta es una técnica poderosa. Si usted rebate éstas con éxito, solicite el pedido inmediatamente.
4. Utilice técnicas de cierre
A continuación se mencionan 4 de las técnicas de mayor uso para los cierres.
· Cierre opcional: Se utiliza cuando se ha percatado, a través de señales de compra emitidas por el prospecto, de que quiere comprar, sin embargo no se atreve a tomar la decisión, por lo tanto usted lo hace por él, ofreciéndole dos opciones. Ej. El rojo o el azul.
· Cierre de transformación: Se basa en usar una objeción importante para transformarla en cierre. Ej. Si le consigo el descuento que me solicita, ¿Se lo lleva hoy?
· Cierre de afiance: Es una frase con una pregunta final. Ej. Está de acuerdo que realizar operaciones con empresas que garantizan sus servicios es importante ¿Verdad?
· Cierre recíproco: Se contesta una pregunta con otra con el fin de transformar la pregunta en cierre. Ej. Cliente: ¿El precio de este escritorio incluye I.V.A.? Asesor: ¿Desearía incluirlo en su factura?
5. Pedir y atender referencias
Como último paso para cerrar el ciclo y que de ésta manera se convierta en un negociador exitoso y logre la venta perpetua, pida a su nuevo cliente tres referencias y atiéndalas.
En la siguiente imagen se muestra el tiempo que dedicarán a hablar usted y su prospecto en cada una de las etapas de la negociación.
Dejar de vender para negociar mejor, es un proceso para la transición de vendedor a un experto negociador. Los vendedores actuales necesitan actualizarse y capacitarse profesionalmente para competir en el mercado, que cada vez es más exigente. En México se pueden adquirir numerosos libros, revistas y cursos de capacitación de calidad internacional, aún a precios accesibles. El éxito en los negocios no es cuestión de suerte, no planee en la mediocridad, es momento de crecer, como directores, gerentes o asesores. Prepárese y prepare a los suyos, no se conforme con lo que tiene, puede mucho más.
Bibliografía consultada:
Pinkas Flint, “Negociaciones Eficaces”.
Harvard Business Press, “Negociar con Resultados”.
https://www.crecenegocios.com/la-negociacion/
https://liamkiros.wordpress.com/2010/03/05/mapa-conceptual-de-negociacion-el-arte-de-la-guerra/https://educacionvirtual2013.wordpress.com/2013/04/16/perfil-del-negociador/
