Unidad 2
UNIDAD 2 ELEMENTOS TACTICOS DE NEGOCIACIÓN
2.1 CONCEPTOS SOBRE TACTICAS DE NEGOCIACIÓN
La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el QUÉ se hará, es decir, un plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas.
Las tácticas son el CÓMO se realizará, es decir, son aquellas maniobras enfocadas a corto plazo para alcanzar las metas. Son opciones dentro de una estrategia.
Estrategias
Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):
El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas.
Ejemplo: se está negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los 30 días, así al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones.
Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):
El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.
Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un precio superior.
Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son las siguientes:
- Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor.
- Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando implicará mayores costos”.
- Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que negocia.
- Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.
- Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de su posición.
Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):
Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.
Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creación, dónde el proveedor le facilita las compras sabiendo que así la fidelizará y esto le supondrá futuras compras.
Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.
Ejemplo: un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra, ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio. Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que está bien para los dos.
Tácticas
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Ejemplos:
· Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.
· Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
· Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
· Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:
Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte.
Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.
Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas.
Ejemplos:
Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. “Es lo máximo que puedo ceder…”.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. “Por esas condiciones no te compro, y ya me encargaré que tus demás clientes tampoco te compren…”.
Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo, es decir, engañar al oponente. “Si hablo con mi superior puede que te mayor crédito…”.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido"…
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. “El pago que sea en vez de 30 días a 60 días…”.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. “No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.
Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.
Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
“Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.”
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
“Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo”.
El restante, la sobra o la migaja: consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando (regalo o valor agregado). “Si te lo compro a ese precio, te encargas del transporte…”.
Petición de ayuda: cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación. “Entiende mi situación…”
La negociación posicional: es aquella negociación mediante la cual las partes negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de las sesiones alcanzan un acuerdo. “Llegan a un acuerdo en el plazo de pago…”.
Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus sesiones son muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos más largos para alcanzar el acuerdo. “Mi límite es muy corto…, no puedo bajar más…”.
Engaño deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. “Si se lo compro a X, me hace un descuento… y ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero comprarte a ti…”.
Amenazar con abandonar la negociación: consiste en comunicar al adversario que si no cede en una pretensión importante, daremos por finalizada la negociación. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de no alcanzar un acuerdo. “No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo daré por finalizada la reunión…”.
Sesiones previas a la negociación: establecer condiciones previas para negociar a la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. “Nos vemos mañana y vamos concretando la compra…”.
Socio duro: solicitar o negar una cesión basándose en la existencia de un socio duro que no la autoriza. “Tengo que consultarlo con mi superior…”.
Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que “promete”. “Es que soy dueño da varias empresas…”
El silencio: muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta más convincente”.
El “mordisco”: cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si uno no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que no se tenía prevista conceder.
La “última oferta”: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.
Dividir la “diferencia”: “A” propone 1.200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para ti ni para mi, 1.000”. Esto puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es que “B” siga el intercambio buscando una mejor alternativa.
Cambiar los negociadores: cuando “A” piensa que está a punto de llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. “A” tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia tiene dos propósitos: uno, tratar de desestabilizarlo y que “A” sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.
2.2 LINEAMIENTOS BASICOS
Estos son algunos de los lineamientos más sobresalientes en el mundo de la negociación donde se pretende que el negociador siempre obtenga el mejor resultado sobre su competidor, para esto enunciamos lo siguiente:
Paso 1: Conocerse
Negociar es como cualquier otra situación social con propósitos comerciales. Funciona mejor cuando las partes se dan tiempo para conocerse. Resulta útil evaluar a las personas que participan en las negociaciones antes que éstas comiencen.
Los antecedentes individuales nos dan una guía excelente sobre el nivel de importancia que tiene cada cosa para cada uno, y el nivel de experiencia en el tema. Conforme se inicie el proceso, usted deberá observar, escuchar y aprender. Una regla de oro es que el inicio sea amistoso y tranquilo, pero que conserve su carácter comercial.
Paso 2: Expresar Metas y Objetivos:
La negociación surge después de una declaración general de las metas y objetivos de las partes interesadas. Tal vez en este momento no surjan temas específicos porque las partes interesadas solo están empezando a explorar las necesidades de la otra. La persona que habla primero de los asuntos a tratar.
La persona que hace la declaración inicial debe entonces esperar que la otra parte le de un feedback para enterarse de si tienen metas y objetivos similares. Si hay diferencias, este es el momento de enterarse de su existencia.
Por lo general, es buena idea que las afirmaciones iniciales sean positivas y agradables. No es el momento para ser hostiles o estar a la defensiva. Necesita una atmósfera de cooperación y confianza mutua.
Paso 3: Inicio del Proceso de Negociación
Algunas negociaciones son complejas y tienen muchos asuntos vinculados. Otras tal vez solo tengan algunos. Asimismo, la complejidad de los temas individuales para discutir puede variar mucho. Nadie puede predecir la dirección que tomaran las negociaciones a menos que ambas partes hayan expuesto estos puntos. Puede haber necesidades ocultas que no haya expuesto ninguna de las partes, pero estas surgirán conforme transcurran las negociaciones.
Un negociador hábil estudiará cuidadosamente los temas antes que empiecen las negociaciones para determinar dónde hay ventajas en lo que se refiere a deslindar o combinar los puntos a discutir.
Una vez que los negociadores han revisado los puntos a discutir, deben empezar a tratarlos uno por uno, las opiniones varían respecto de si se debe empezar por un tema muy importante o por uno de menor importancia.
Algunos piensan que se debe iniciar la negociación con un tema sin importancia que tenga el potencial de una fácil solución, ya que esto establecerá un ambiente favorable para otros acuerdos. Otros consideran que empezar por un tema importante es lo mejor porque si no se le resuelve en forma satisfactoria, los otros perderán importancia.
Paso 4: Expresiones de Desacuerdo y Conflicto
Una vez definidos los temas a discutir, es probable que haya desacuerdo y conflicto. Esto es natural y se debe espera. Los buenos negociadores nunca tratan de evitar esta fase porque se dan cuenta de que en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos tratos. El desacuerdo y el conflicto, manejados en forma adecuada, reunirán con el tiempo a los negociadores.
Si se les maneja en forma inadecuada, aumentarán las diferencias. El conflicto denota diferentes puntos de vista y saca a relucir los verdaderos deseos y necesidades de los negociadores.
Al presentar los asuntos, la mayor parte de los negociadores explicará lo que quiere. Le corresponde al otro negociador saber lo que el quiere, o con que se conformará. Pocos negociadores obtendrán todo lo que quieren, incluso en una negociación con éxito. Los buenos negociadores se esforzarán por obtener tanto como puedan, aunque entenderán que tal vez sea necesario ceder y modificar las metas.
Este enfrentamiento puede producir tensión. Por lo tanto, resulta importante recordar que la solución de los conflictos en estas circunstancias no es una prueba de poder sino una oportunidad de revelar lo que la gente necesita. Si se le entiende bien, esto debe conducir hacia posibles áreas de acuerdo o áreas dónde ceder.
Paso 5: Reevaluación y Concesión
Por lo general, en cierto momento de la negociación una de las partes se desplazará hacia las concesiones. Las oraciones que pueden reflejar esto muchas veces empiezan de la siguiente manera: ¿Supongamos que?, cuando empiezan oraciones como esta, el otro negociador debe escuchar con mucha atención para detectar si se está ofreciendo un intento de concesión.
Se deberá responder con igual cuidado. Un intento demasiado precipitado de lograr algo podría hacer que la otra parte se retirara porque el ambiente tal vez no parezca propicio para dar y recibir.
Paso 6: Acuerdo de Principio o Arreglo
Cuando se llegue a un acuerdo, será necesario confirmarlo. Es necesario decidir cómo se logrará el arreglo final, especialmente si se necesita una aprobación adicional. Casi siempre esto significa poner por escrito los términos acordados.
Si es posible, se debe hacer esto mientras las partes están juntas, de manera que puedan estar de acuerdo con el lenguaje que usarán. Esto reducirá más adelante el peligro de un malentendido.
Como el acuerdo es el objetivo último de cualquier negociación, es importante determinar el nivel de autoridad de la parte con la que está negociando al principio.
2.3 ATAQUES Y DEFENSAS
Cuando seas yunque aguanta y cuando seas martillo machaca
La emotividad es el motivo o causa final del desastre en toda confrontación o conflicto. Por eso es bueno contar con asesores que realicen esa labor de tutela o consejo de vigilancia ayudando a templar y racionalizar las estrategias y tácticas a utilizar. Hay que ser extraordinariamente valiente para dejarse golpear y, mientras el enemigo se confía, analizar y encontrar su punto débil. Lección magistral de esta táctica la dio Mohamed Alí contra Foreman en el mítico combate entre los dos grandes campeones donde Mohamed, mucho mayor que Foreman, se dejó golpear durante 7 asaltos minando la moral de su contrincante hasta entonces invicto. Cuando Alí empezó a golpear fue de una precisión y fuerza asombrosa y acabó tumbando a Foreman.
Vuela como una mariposa y golpea como una avispa
Otro ejemplo más reciente es Rafael Nadal, que frecuentemente deja al contrario dar sus mejores golpes devolviendo todo como una tenaz pared, minando así la moral del contrario. Nadal, sin embargo, cuando comete un error, rectifica sin (aparentemente) mostrar emoción alguna. La relación entre el momento de atacar o defender es muy relativa y depende de un compendio de circunstancias donde el ámbito de la causa y la magnitud del problema suelen afectar emotivamente de tal manera a las partes implicadas.
La causa en estudio
Durante muchos años me he dedicado a la defensa de accionistas minoritarios, convirtiéndome en su consejero de vigilancia para defender y blindar sus activos accionariales, normalmente en los conflictos accionariales cuando eres accionista minoritario es muy difícil imponer una idea, pero puedes implantar un respeto a las normas que acaba siendo un verdadero escudo patrimonial. Hay que ser capaz de planificar una estrategia determinada y tener la paciencia y temple necesarios para dejar que las cosas sucedan, pero con la escopeta cargada.
Michael Jordan, quizás el mejor jugador de baloncesto de la historia, siempre decía que lo importante es tener una estructura de apoyo y un coach que marque el tempo. El ritmo lo es todo en la negociación y la estrategia, muy parecido al baloncesto, donde un minuto y medio puede convertirse en un espacio infinito de posibilidades, lo importante es estar preparados y ser capaces de ejecutar esas jugadas planificadas en la pizarra.
Antecedentes
En las negociaciones o negocios complejos es muy frecuente la figura del consejero o asesor externo, no vinculado a la cosa, empresa o problema. Desde hace miles de años, los gobernantes comenzaron a utilizar validos, regentes, consejeros y asesores que analizaban los problemas y proponían las distintas soluciones posibles.
El éxito en cualquier inversión no es comprar algo bueno, bonito o útil, Sino en comprar bien, en el momento adecuado y venderlo a tiempo. Cualquier cosa o servicio tiene un valor determinado, que está directamente relacionado con su coste de producción, pero no necesariamente se corresponde con su precio que es lo que está dispuesto alguien a pagar por dicho activo o servicio sea ese precio en dinero, tiempo, esfuerzo o emociones. Pero es el mercado, o sea, la interrelación entre la oferta y la demanda, el que realmente impulsa que el negocio pueda resolverse generando un valor añadido para una parte y una minusvalía o pérdida para otra.
Gobernar es elegir y elegir es establecer prioridades y para ello lo mejor es rodearse de gente preparada y con experiencia que aportan ese conocimiento y minorar el riesgo de equivocarse.
Reflexiones ante una negociación integradora
Son los factores que hacen que la empresa pueda subsistir, en las que no vale el gana, ganas o el yo gano y tú pierdes, sino que es necesario que ambas partes cedan parte de sus posiciones por un valor futuro superior. En teoría es el tipo de negociación en las fusiones e intercambios accionariales. Aunque casi todos acaban siendo realmente una adquisición más que una fusión.
Recomendaciones
Para todo este tipo de funciones y desarrollos es bueno contar con consejeros de confianza que ejerzan una labor de control y seguimiento de los valores y la misión que garanticen que se consolida la visión del fundador o promotor de la idea o negocio. Si se enfrenta a una situación compleja o que le sobrepasa por su carga emocional, lo mejor es buscar la ayuda y asesoramiento de un asesor, consejero, abogado de confianza que le permita a analizar el caso desde la racionalidad y temple de un profesional, ahorrando, tiempo, dinero y emoción.
2.4 USO DE VENTAJAS
Las negociaciones exitosas llevan a resoluciones que se aceptan de común acuerdo.
La negociación se refiere al diálogo entre dos o más partes que intentan llegar a un acuerdo. Durante el proceso de negociación, las partes intentan ganar todo lo que puedan en base al objetivo que se establezca o para hacer un compromiso (dando parte de sus peticiones) mientras que las otras partes no ganan mucho. Las negociaciones se realizan no sólo entre el estado y los líderes de una organización para resolver asuntos políticos y económicos, sino que también en la vida cotidiana, entre los comerciantes y los clientes o entre los patrones y las uniones sindicales.
Negociaciones que pueden evitar conflictos
Las negociaciones entre dos partes que tienen desacuerdos serios pueden evitar un conflicto. Dichas negociaciones constituyen lo que el profesor I. William Zartman de la Universidad Johns Hopkins define como "diplomacia preventiva", estableciendo que si no existe diplomacia preventiva "este mundo conflictivo sería un lugar mucho más hostil de lo que es". Por ejemplo, antes de que estallara la Segunda Guerra Mundial, los líderes de las cuatro potencias europeas (Reino Unido, Francia, Alemania e Italia) negociaron un fallido tratado, el Pacto de Munich, con la esperanza de evitar un conflicto de gran magnitud.
Negociaciones para abrir nuevas oportunidades económicas
Las negociaciones en campo económico pueden realizarse entre ejecutivos de grandes empresas de operación conjunta u otros acuerdos comerciales, así como entre un comprador y un vendedor en relación al precio de un producto o servicio en cuestión. Durante las negociaciones, las empresas pueden descubrir nuevas oportunidades económicas como, por ejemplo, el negociador de la empresa A puede demandar el 60 por ciento de los beneficios de la operación conjunta, pero ofrecer parte de su equidad como garantía a la empresa B, la que, en caso de que falle la empresa, pueda ser una adquisición adecuada. En forma similar, un comprador puede negociar un mejor precio mientras que un vendedor puede ofrecer descuentos si un comprador acepta comprar grandes cantidades del mismo producto.
Negociación que puede mostrar debilidad
Las negociaciones muestran que una parte no es lo suficientemente poderosa para imponer su voluntad, así que da la impresión de que la otra parte puede manipularla. Los gobiernos no quieren mostrar ningún signo de debilidad contra grupos subversivos (el rechazo de los Estados Unidos para negociar con terroristas es un ejemplo prominente), mientras que los sindicatos pueden evitar negociaciones contra los empleados tenaces y en lugar de eso ir a huelga, como sucedió en el Astillero de Gdansk de Polonia en 1980 con los miembros del sindicato de "Solidaridad".
Negociaciones que requieren de competencia y habilidad
Una negociación exitosa requiere que ambos lados tengan metas específicas y las presenten de forma integral, pero que también tengan la capacidad de entender las contraofertas de la otra parte. Por ejemplo, cuando el negociador A demanda US$50 por un trato y el negociador B ofrece una contraoferta de US$40 más el 50 por ciento de los beneficios del trato, puede ser mejor para el negociador A aceptar y llegar a un acuerdo. Sin embargo, si no tiene la capacidad para entender la oferta e insistir de forma perseverante en el trato de US$50, la negociación puede llegar a un punto muerto.
2.5 TRAMPAS DE VERDADES A MEDIAS
Quizás uno de los recursos retóricos falaces más dañinos y difundidos en la argumentación inductiva es la verdad a medias, que consiste en considerar los argumentos , evidencias y sugerencias a favor de una conclusión y omitir , ocultar e ignorar los argumentos ,evidencias y sugerencias en contra .-
Como la verdad a medias no no es falaz por lo que enuncia sino por lo que omite, para identificarla es necesario identificar previamente las evidencias o argumentos contrarios que fueron omitidos u ocultados.-
ej:
La medida X beneficia enormemente al 50% de los ciudadanos, que suma millones de personas
(omitiendo mencionar que perjudica en la misma medida al otro 50% )
"Una verdad a medias es una mentira completa"
Proverbio tradicional
La falacia de las verdades a medias
Las verdades a medias son frases engañosas y falsas, que incluyen algún elemento de verdad. Las frases pueden ser parcialmente verdad, la frase pueden ser incluso verdad pero no toda la verdad del conjunto lo que produce un engaño provocado por omisión. Pueden incluir algunos elementos engañosos como signos de puntuación, especialmente si se intenta engañar, evadir la culpa o malinterpretar la verdad. El propósito de las medias verdades o verdades a medias es hacer parecer algo que solo es una creencia como un conocimiento o verdad absoluta. De acuerdo con la teoría de conocimiento de creencia de verdad justificada o teoría de la justificación, para saber si una determinada proposición es verdadera, uno debe no solo creer en la verdadera e importante proposición sino también debe tener una buena razón o argumentos para hacerlo. Una verdad a medias embauca al receptor presentando algo que es creíble y usando esos aspectos de la idea que pueden ser demostrados verdaderos como buena razón para creer que la idea o declaración entera es verdadera. Una persona engañada por una verdad a medias podrá considerar la proposición o declaración como una verdad absoluta y actuar en consecuencia. En política, las verdades a medias son una parte integral de las democracias representativas o parlamentarias. La reputación de un candidato político podrá ser irremediablemente dañada si él o ella es expuesto como mentiroso, así un complejo estilo de lenguaje ha evolucionado para minimizar las probabilidades de que ocurra esto. Si alguien no ha dicho algo, entonces ellos no podrán acusarlo de mentir. En consecuencia los políticos se han convertido en un conjunto en el que las medias verdades abundan y son esperadas, dañando la credibilidad del conjunto.
Ejemplo: «El sol se pone por el oeste». Esta es una verdad a medias porque aunque en la mayor parte del mundo esto es así no ocurre en los polos en los que durante unos meses el sol ni siquiera llega a ponerse. De hecho, el Sol ni siquiera se pone, porque no es el que se mueve sino que es el movimiento rotatorio de la Tierra el que produce este efecto. Por eso, si se tratara como una verdad absoluta digamos para navegación podría ocurrir un desastre.
