Unidad 3
UNIDAD 3 PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que llevó a la negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué quiere de la negociación? ¿Cuáles son sus metas. Resulta útil poner por escrito metas y desarrollar un rango de resultados: desde el "más esperado" hasta el "mínimo aceptable", para mantener centrada su atención.
3.1 PLANEACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Dos características primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación son:
a) Se establecen a un tiempo específico.
b) Se determinan cuantitativamente.
Clasificación de los objetivos:
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1.- Estratégicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
2.- Tácticos o Departamentales: Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
3.- Operacionales o Específicos: Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo
Lineamientos para establecer objetivos:
Asentarlos por escrito.
No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de la administración: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuándo? y ¿Por qué?
Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones
[MUN91, PÁGS. 81 A 82]
Clasificación por su tiempo:
Corto plazo: Se divide a su vez en Inmediatos (menores a seis meses) y Mediatos (entre seis meses y un año)
Mediano plazo: Si son mayores a un año y menores de 3 ó 5 años.
Largo plazo: Si son mayores a 3 ó 5 años
Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
· Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
· Evaluación: Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
· Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales, ya que:
La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisión.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.
Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo
3.2 PLANEACIÓN DE LUGARES, DIAS, HORAS PARA LA NEGOCIACIÓN
Es un proceso creador de sinergia, mediante el cual dos o más partes, cada una con diferentes necesidades, deseos, problemas, aspiraciones, temores y otros motivadores, tratan de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio mediante la comunicación cuando, además de tener la autoridad necesaria, existe la voluntad de las partes involucradas para acordar el día, lugar y hora adecuada.
Podemos establecer tres tipos de lugares en los que negociar: en nuestro terreno, en el terreno del otro negociador o en terreno neutral. Cada uno tiene ventajas e inconvenientes al tener impactos distintos.
Negociar en nuestro terreno
Este terreno puede estar constituido por nuestras oficinas, nuestra casa, el hotel en dónde estamos alojados y otros lugares en los que nosotros de alguna manera tengamos el control.
Veamos algunas ventajas de negociar en nuestro terreno:
Generalmente el negociador que está en su terreno está más tranquilo, lo que le ayudará a un mejor control emocional y a mejorar la percepción de la marcha de la negociación, al no distraerse con otros elementos.
Se suele tener más información disponible y es posible consultar con personal de la empresa.
Permite adecuar la sala, tipo de mesa, disposición de la personas, y elegir los sitios de más ascendencia o comodidad.
En reuniones largas, el anfitrión controla mejor los tiempos, pudiendo parar para tomar café, comidas, pausas. El anfitrión suele controlar por tanto la agenda.
Permite también invitar y acoger, a los invitados, enseñándoles la oficina, presentando a gente, invitando a café, lo que de momento genera una necesidad de agradecimiento al otro negociador.
Negociar en el terreno de la contraparte
Este constituye el caso contrario, en el que somos recibidos en las instalaciones del otro negociador.
Veamos sus ventajas:
Esta posición permite que presionemos al otro negociador para que tome decisiones, al poder consultar internamente en su empresa.
También permite dilatar la decisión, con la excusa de no tener todos los datos o tener que consultar a otras personas.
Generalmente cuando se va en equipo, se va más preparado psicológicamente a la reunión, conversando durante el camino, mientras que el interlocutor como está en su casa está haciendo sus tareas cotidianas muy a menudo.
Negociaciones en terreno neutral
En este lugar, teóricamente los dos negociadores están en condiciones similares, de forma que ninguna de ellas tomará gran ventaja del sitio de negociación. Estas reuniones pueden ser en hoteles neutros, o restaurantes
SUGERENCIAS:
BUENA LUZ
TEMPERATURA ADECUADA
ACÚSTICA (SIN RUIDOS O DISTRACCIONES)
AMPLITUD SUFICIENTE
COLOCACION NO IMPUESTA (LIBERTAD DE COLOCACIÓN)
PREVEER MATERIAL DE APOYO (COMO CARPETAS DE DOCUMENTOS, MUESTRAS O PROYECTOR)
SIN VENTAJAS (EN NUMERO DE PERSONAS O PRIVILEGIOS)
3.3 PLANEACIÓN DEL DESARROLLO DE LA NEGOACIÓN
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.
La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.
Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente y, por último, qué actividades deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios.
Importancia:
La elaboración de los programas es fundamental, debido a que:
Suministran información e indican el estado de avance de actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente.
Disminuyen los costos.
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Determinan el tiempo de iniciación y terminación de las actividades
Las técnicas de los programas son: PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y Gráfica de Gantt.
Procedimientos
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.
Importancia
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
& Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
& Promueven la eficiencia y especialización.
& Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
& Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, y también cuándo y quién debe realizarlas.
& Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
3.4 INVESTIGACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA CONTRA PARTE
Lo más relevante en el proceso de planear la negociación es hacer inferencias sobre lo que pretende obtener la contraparte.
Todos sabemos que las mejores negociaciones son aquellas en las que todas las partes ganan y se benefician con los resultados. Desafortunadamente, algunos tratos nos dejan con la sensación de que se llegó a un acuerdo poco equitativo. En estos casos, sería bueno conocer los verdaderos motivos o intenciones de la contraparte. La buena noticia es que es posible, pero para ello tienes que aprender a “escuchar” mientras observas, no basta con sólo oír a la otra persona.
El subconsciente de nuestro cerebro controla algunos de los procesos internos del cuerpo, incluyendo los latidos del corazón, la digestión y la respiración. De ahí que no tienes que enviar una orden directa para que estas funciones se realicen porque tu subconsciente se encarga de eso y es como un piloto automático.
Este regulador interno no es capaz de mentir, por lo que sus respuestas son más confiables en términos de comunicación que lo que alguien pueda expresar a través de palabras.
Existen cinco indicadores subconscientes que pueden ayudarte a mejorar tus habilidades a la hora de cerrar un trato, ya que su correcta interpretación te permitirá tanto ir más a fondo del significado de lo que escuches como “leer” los sentimientos internos de tu contraparte. Conócelos y úsalos a tu favor.
Confianza. Los buenos negociantes saben que lograr un buen acuerdo es cuestión de saber de qué se trata y conocer aquello a lo que se puede llegar. Una de las mejores técnicas para destapar el “meollo del asunto” es sondear el terreno por medio del planteamiento de algunas sugerencias, mientras observas las reacciones de resistencia que refleja la otra persona. Seguro te preguntarás, ¿cómo hacerlo? Sencillo: la reacción subconsciente de alguien que se resiste a aceptar el trato puede ser, por ejemplo, fruncir los labios.
Y es que cuando éramos niños, si otro tomaba nuestro camión o muñeca o si nos obligaban a compartir los dulces cuando no queríamos, dejábamos sobresalir el labio inferior e incluso, cruzábamos los brazos en señal de oposición. Pues lo mismo sucede de adultos cuando quieren “forzarnos” a conceder algo que no está en nuestros planes; sin embargo, nuestras señales son más sutiles. Así que cuando percibas este indicio durante una presentación, considera el nivel de resistencia que tiene tu contraparte para acceder a ese punto específico.
Desconfianza. Interpretar si la otra persona tiene dudas sobre tu propuesta es clave; esto lo revela al tallarse los ojos. La reacción puede ocurrir por varias razones, pero durante una negociación, generalmente indica incredulidad o desconfianza. Los buenos negociantes saben que es imposible cerrar un trato cuando la contraparte no está en el mismo canal. En estos casos, la recomendación es parar la presentación y preguntar si lo que dices suena coherente o si existe algún comentario. Si lo haces, lo más probable es que llegues a un acuerdo.
Pausa. Cuando alguien quiere hacer un comentario o sugerencia mientras otra persona está hablando, es posible que toque o tire ligeramente su oreja para indicar su deseo de expresarse. Muchos expertos de lenguaje corporal piensan que este comportamiento se desarrolla en la escuela cuando levantábamos el brazo para hablar. Como adultos el movimiento es más sutil, pero igual de impaciente para compartir nuestra opinión. Aprende a hacer pausas y, sobre todo, deja hablar a tu interlocutor cuando esto suceda.
Deseo. Si se está evaluando, contemplando o analizando una propuesta, se demuestra acariciando o rozando la barbilla. Incluso, hay quienes comienzan salivar una vez que tomaron la decisión de aceptar la oferta. Aunque parezca un comportamiento animal, salivamos cuando deseamos algo. También puede manifestarse al poner un bolígrafo o el dedo en la boca. Otros indicadores más sutiles son: mojarse los labios mientras se toca la barbilla o simplemente tragar saliva.
Emoción. Aprender a detectar expresiones mínimas es una de las fortalezas de los maestros de la negociación, ya que sólo duran fracciones de segundo y usualmente indican que la persona está emocionada por una frase, palabra o conversación. Si eres un buen observador, podrás detectar estas señales. Por ejemplo, si la lámina cuatro de tu presentación contiene la parte más importante de la oferta, fíjate en las reacciones de tu contraparte cuando llegues a este punto.
Si es el caso, agrega la frase: “podemos hacer todo esto por sólo $500,000”. Si la otra persona parece desconcertada y luego vuelve a tener una expresión normal, puede significar que el precio le pareció demasiado alto. Y si inmediatamente deja escapar una sonrisa, es señal de que el precio lo consideró justo (incluso, bajo).