Unidad 4
UNIDAD 4
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
Estrategias de negociación son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en una negociación.
4.1 NEGOCIACION A LARGO PLAZO
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.
La nueva teoría de la negociación implica una manera diferente de actuar.
Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad: mantenga su relación en un cordial y respetuoso colegaje.
Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo.
Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones.
Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo: apele a los números, a las razones…. deje de lado las amenazas y las “mentiras”.
Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que no sean suficientemente “justas”: haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro.
Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios: utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
Amplíe el “paquete”, busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo: utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse.
Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades: cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?
Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor: habrá más para ambos.
Las prescripciones anteriores son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar sobre la propia actuación al negociar un conflicto. Probablemente la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia profesional y su tranquilidad personal.
4.2 INFORMACION PRIVILEGIADA
El uso indebido de información privilegiada es una de las conductas que mayor daño puede causar al mismo por la evidente inequidad que representa frente a los inversionistas y la pérdida de confianza que puede generar entre éstos, razón por la cual dicha práctica ha sido severamente castigada a nivel internacional. Este artículo se ocupa de analizar la normatividad que lo prohíbe en Colombia, tanto a nivel administrativo como penal, e igualmente busca determinar la verdadera eficacia o aplicación práctica de las normas que lo reprimen. Para el efecto se trae a colación la experiencia estadounidense con el fin de ilustrar al lector sobre el vasto desarrollo que el tema ha tenido en dicho país, particularmente a nivel jurisprudencial, para posteriormente contrastar el extenso tratamiento que se le ha dado allí, con la muy escasa jurisprudencia colombiana en la materia. Dentro del propósito indicado se estudia la forma como está redactada la prohibición en los campos penal y administrativo, las limitaciones que se derivan de dichas redacciones, la naturaleza de las penas contempladas y la forma como han sido interpretadas y aplicadas por las autoridades colombianas en casos concretos. Como tema directamente ligado al anterior se estudia igualmente la obligación que tienen las sociedades emisoras de suministrar información relevante al mercado e igualmente la forma como debe procederse en materia de suministro de información cuando se está frente a una operación en curso, en aras de proteger al mercado y de velar por la transparencia del mismo. A partir de lo anterior, el texto aborda los conflictos en la interpretación de las normas sobre uso indebido de información privilegiada que se presentan en el país, así como en Estados Unidos, y que deben enfrentar los reguladores por doquier. El artículo pretende llamar la atención en el sentido de que en éste, como en otros temas, de nada sirve tener abundancia de normas si las mismas no tienen una verdadera aplicación práctica, pues ello conlleva una preocupante desprotección para quienes invierten en el mercado de valores y consecuentemente, desestimulan el desarrollo del mismo en el país.
4.3 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
Una importante estrategia de negociación consiste en recabar y analizar la mayor cantidad posible de información de la contraparte, ya sea antes o después del proceso de negociación. Toda información que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situará en una mejor posición para negociar. Debemos procurar recopilar y analizar información sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociación, su estilo de negociación, sus fortalezas y debilidades, etc. Información que podríamos obtener a través de preguntas formales o informales, a través de la interpretación de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a través de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su página web, etc.
Enmarcar la negociación como un esfuerzo conjunto
Otra estrategia de negociación consiste en enmarca la negociación como un esfuerzo conjunto, y mostrar interés por cooperar y por lograr un resultado favorable para ambas partes.
El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociación cooperativa, y se muestre más abierta al diálogo, y más dispuesta también a cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos.
Para aplicar esta estrategia podría ser necesario mostrar interés por las necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar también algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes.
Podría también ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una comunicación fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras concesiones cuando sea necesario.
Buscar diferencias
Otra estrategia de negociación consiste en identificar diferencias que existan entre ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a través del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero para la otra parte sí, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para nosotros sí.
Por ejemplo, cuando en una negociación previa a la creación de una sociedad, cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros socios no poseen, pero que son complementarios con los de los demás.
O, por ejemplo, cuando en una negociación con un proveedor, acordamos algún tipo de canje o truque, por ejemplo, al brindarles nuestros servicios a sus trabajadores a cambio de que nos provean de mercaderías.
Formar coaliciones
Coaliciones en una negociación consisten en alianzas temporales que se forman entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de defender intereses en común y negociar con una tercera parte.
Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociación, ya que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posición o un mayor poder de negociación.
Aunque otra estrategia de negociación también podría consistir en procurar dividir o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posición o poder de negociación.
Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores condiciones que las que podrían lograr como grupo, o abordar las exigencias de una parte y dejar que la otra se valga por sí misma.
4.4 PODER DE INFLUENCIA
El "poder en las organizaciones" es un tema al que los especialistas del "management" le han venido dedicando una atención especial en los últimos años. Lo relacionan con temas muy recurrentes en la literatura sobre administración como: liderazgo, motivación, mando; más recientemente con el "empowerment" y el coaching. En el trabajo se presentan los enfoques principales que se utilizan en el análisis de este tema como son: el poder como factor de motivación, como una habilidad gerencial, los "modelos" que se utilizan para su análisis, así como las estrategias y estructuras como factores de poder. También se analizan los tipos y fuentes de poder, así como las estrategias y prácticas que se utilizan para desarrollarlos. Finalmente, las estrategias y tácticas que se utilizan para ejercer "influencia", que es lo que posibilita convertir el poder en algo productivo para el que lo utiliza.
El "poder" es un concepto atractivo, o repudiable, según los métodos que se utilicen para obtenerlo y los propósitos para los que se utilicen. Rosabeth Moss Kanter dice:
"Desafortunadamente, para muchas personas, poder es una palabra por la que sienten aversión- es más fácil hablar de dinero, inclusive de sexo, que sobre el poder-, la asocian con el dominio y manipulación de los subordinados por los jefes, con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver el poder, que no necesariamente está asociado con la agresión, la fuerza bruta, la manipulación o el engaño. También puede verse como señal de eficiencia personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la gente".
El poder evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es "obtener resultados a través de otros", se comprende la atención que le prestan los especialistas del "management". Lo reconoció Minztberg a inicios de los años ochenta, cuando expresó "Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable".
Whetten y Cameron en su documentada obra "Developing Management Skills", utilizada en programas de MBA de universidades norteamericanas y canadienses, lo consideran entre las habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen, le llaman "Ganar poder e influencia". Robbins y Gordon, autores de dos de los textos de "Comportamiento Organizacional", más difundidos en América Latina le dedican sendos capítulos. Mintzberg, un "tratado" de cientos de páginas.
Excluyendo las referencias a las recomendaciones de Maquiavelo en "El Príncipe" y de William Jones en "El arte de la manipulación", entre otros autores y obras, en las que prevalece la filosofía de que "el fin justifica los medios", el tratamiento de este tema por especialistas del management se relaciona con temas como: motivación, liderazgo, ejercicio del mando, delegación, y más recientemente con "empowerment" y coaching.